Nagyon szívesen elmondtam volna nekik mindazt, amit most tervezek ide leírni, hiszen az első találkozás a legfontosabb – a cégvezetés és a munkavállaló szempontjából is. Az, hogyan viszonyulnak az idegen emberhez, van-e koncepció, ami szerint haladni szeretnének, hosszú távú céljaik, stratégiájuk van-e (főleg az emberi erőforrást tekintve), és az a kép, amit állít magáról mindkét oldal, az valóban megállja a helyét, vagy csupán üres frázisokra puffogtatnak.

Ha most behívnának interjúra, akkor egyetlen dologért, gondolatért mennék el: hogy elmondjam, miért is lenne szükségük HR szakemberre. Ám tekintettel arra, hogy ennek igen kicsi a valószínűsége, így most szóljon ez a blog rólam és a munkámról!

Mindenki keresi a megfelelő munkaerőt, azt, aki méltón képviseli a cég érdekeit, aki a rá bízott feladatokat elvégzi, és aki képes arra, hogy azokat a közös értékeket is magáénak érzi, amelyek a csapatmunka alapját jelentik. Ám a munka világa igenis valóságos történet, és ami legtöbbször nem egyezik az elképzelésünkkel; hiszen a kiválasztott dolgozó nem jelenik meg a munkanapján, kiderül róla x idő múlva, hogy alkalmatlan emberileg, de ide tartozik az is, hogy amit ígért a cég az interjún, az nem teljesül, vagy a korábban jópofizó főnök nem az, akinek mutatta magát. Így dolgozónk bekerül a verklibe, és ugyanott találja magát, ahonnan eljött, vagy a főnök kénytelen csalódni, és ugyanúgy keresi továbbra is azt a munkaerőt, aki valóban dolgozni is akar, nem csak ellébecolni a munkaidőt.

Az álláshirdetés

Már ott megbukik a mutatvány, hogy az álláshirdetések egy kaptafára készülnek, sokszor az írja, másolja valahonnan, aki éppen ráér, és nincs összhangban például már a munkakör megnevezése az elvárt feladatokkal vagy végzettséggel. Fontos tudni, hogy az álláshirdetés alapját az a munkakör teszi ki, amit elvileg előtte egy szisztematikus folyamaton elemeztek, és ahol felmérték, hogy milyen feladat, felelősség és követelmény kell annak betöltéséhez. Stratégiai fontosságú egy cég életében ez a lépés. Ez fogja többek között azt is meghatározni, hogy milyen kompetenciákra van szükség, hogyan vizsgálják a beválás esélyeit stb., hogy teljesüljön az a cél, amikor egyezik a szervezet és a munkavállaló szükséglete, amikor pontosan illik egyik a másikhoz. Azt is elősegíti, hogy a teljesítményértékelési rendszer valós lábakon álljon, ki lehessen alakítani az ösztönzőrendszert, a képzési területeket, valamint alkalmatlanság esetén az elbocsátás módját, eszközét. Gondoljunk csak arra, hogy mennyi olyan, sokszor felelősségteljes munkakörben dolgozó embert ismerünk, akinek rég fel kellett volna mondania, ahelyett, hogy negatívan minősítse az alá tartozókat vagy kollégákat, diákokat, miközben totálisan meg van arról győződve, hogy ő a jó. Vagy gondoljunk arra, hogy a cégek nagy része pénzzel, cafetériával elintézi azt, amit sokszor egy jó szóval, elismeréssel elég lenne. Sőt, az is ide tartozik, amikor ugyanúgy megkapja a jutalmat az is, aki túlórában is dolgozott, mint az, aki csak bejött fészbukozni.

És nyilván van arra is stratégia, hogyan utasítsanak el egy pályázót, amennyiben nem felel meg a kívánt feltételeknek. Ahogy az én példámból is látható volt: az esetek nagy százalékában semmilyen válasz nincs. Lehet, hogy egy cég úgy gondolja, hogy megteheti, hogy semmibe veszi a hozzá jelentkezőt vagy úgy kezeli éppen a dolgozóját, mint egy valakit, akivel megvan a létszám. Egy valamivel nem számol: ezzel a lépéssel már az elején komolytalan kép alakul ki róla. Nem a minőségi munkaerőt fogja megkapni, hanem azt, aki úgy jár-kel az állásinterjúkon, mint az őszi szél a hegyekben a fák közt.

A munkaerő kiválasztása

A második hibapont az, hogy nincs racionalitás és szakmai hozzáértés a megfelelő munkaerő kiválasztásához, így nagyobb a valószínűsége annak, hogy a próbaidőt kicsivel haladja meg az új dolgozó megismerése, illetve alkalmatlanságának bizonyulása. Így történhet az meg, hogy bekerül a céghez egy olyan ember, aki egyszerűen nem illik oda – sokáig marad, vagy rövid időn belül megy tovább.

Az alkalmatlanság két fontos tényezőn alapszik. Az egyik a szakmai hozzáértést jelenti, ami nem csak az iskola elvégzését, hanem hozzáértést és a megszerzett tudás gyakorlatba való átültetését is kifejezi. A másik az emberi tényezőre fókuszál, arra, hogy szociálisan kompetens-e; elsajátította-e a foglalkozási szerephez szükséges viselkedésformát, a munkához és önmagához milyen a viszonya, képes-e alkalmazkodni, együttműködni, képességeinek megfelelő-e a munkaköre. A két tényezőnek együtt kell állni, ami a legtöbb esetben egy sikeres pályaválasztáson alapszik, és a megfelelő munkavégzést fogja előre vetíteni. Ezt vizsgálni kell, ki lehet szűrni a jelentkezéskor, sőt, el kell tudnom helyeznem a pályázót a szervezetben, látnom kell, hogy be tudom-e őt illeszteni, sőt, a fejlesztési irányt, az elköteleződés módját fogja meghatározni.

Együttműködés

A harmadik nagy problémakört azok a dolgok jelentik, amelyek a jó munkahelyi légkörhöz kapcsolódnak. Nincs kialakítva a szervezeti kultúra, ahol olyan értékeket, elveket és magatartásformákat kellene elsajátítani, amelyhez a cég minden dolgozója tartja magát, és ami meghatározza alapvetően a szervezet megjelenését, ami fontos mindenkinek. Hogy milyen a légkör, hogy figyelek a másikra, arra is, amit mond, hogy konfliktus esetén nem sunnyogok és a háta mögött beszélek, hogy nem ártok neki csak azért, mert ma éppen olyan kedvem van, valamint felelősséget érzek, vállalok magamért is, és a munkámért is.

A legfontosabb tényező a kultúra kialakításában a csapatmunka és az együttműködés. Ennek folyamata van. Először a bizonytalan, új dolgozó keresi a helyét, a munkatársat, a csoport célját – jó esetben megtalálja. Aztán meri vállalni hibáját, véleményét, erősségét, konstruktív konfliktusokba megy bele, amelyek a csoport összetartozását erősítik – nem érdekből, nem pozícióból. Majd elfogadja azokat a szabályokat és egyéni értékrendeket, amelyek után azt érzi: jó helyen van. Ezután indulhat meg a feladatorientált munkavégzés a közös cél érdekében.

Óriási hiba, hogy a szerepek összekuszálódnak, a csoportalakítás folyamat valahol elakad, nem zárul le, és maradnak a konfliktusok, a klikkesedés, a játszmák, a pszichoterror. És hogy megússza az új dolgozó a mindennapokat, ahhoz vagy alkalmazkodik és átveszi a megszokott nem dolgozást és hangulatot, vagy megszökik.

A képzés

A képzés állhat szakmai modulokból, hiszen új technikák, eszközök jelennek meg egymás után a piacon, amelyek hatékonyabb módszereket jelenthetnek, és könnyíthetnek a munkavégzésen. A képzés jelenthet egyéni kompetenciákat is, azokra való fókuszálást, s amelyek szükségesek a napi munkavégzéshez. Gondolok itt egy kommunikációra, alkalmazkodás elősegítésére, érzelmek-indulatok kezelésére, helyzetek tisztázására, esettanulmányok készítésére stb. Hiszen az nem jelent semmit, mert valaki x ideje már ott van a cégnél, ahogy az sem, ha fiatalon kerül az iskolából a cégbe, mert az emberi tényező sosem állandó, érzelmek irányítják. Mindig van valami, amit a helyére kell és lehet tenni.

A legtöbb cégvezető úgy áll a fejlesztéshez, hogy minek, mert úgyis elmegy a dolgozó vagy szinte mindenki abszolút ellenáll minden változásnak. Igazuk van, ezt alakították ki, és minden így is fog történni. Miközben egy cég életében szerepet kell, hogy kapjon a tanuló szervezet, mint fogalom, amiben a résztvevők képesek megújulni, a fejlődés érdekében tanulni, lépéseket tenni a jövő érdekében. Egyéni tudásukat képesek eredeti módon kombinálni, és ezzel a szervezet szintjén új, eredeti tudást ötvözni, ami megjelenik a termékekben, szolgáltatásokban. A legnagyobb versenyelőny ez más céggel szemben.

A törődés

Mindegyikőnk életében vannak nehéz periódusok, amelyek nyilván a munkavégzésre is kihatnak; elfáradunk, feszültek vagyunk, bizonytalanok. Erre a legtöbb esetben úgy reagál egy cég, hogy megkapod a fizetésed, az a dolgod, hogy tegyél érte, itt nincs helye az érzelmeknek. Pedig dehogynem! Meggyőződésem, hogy az odafigyelés, a törődés, a nehéz helyzetben egy jó szó sokat tud jelenteni a dolgozó számára, ugyanúgy, mint például egy mentor (tapasztalt, érzelmileg érett dolgozó) jelenléte, akinek többek között az is a dolga, hogy az újonnan érkezőnek segítsen beilleszkedni, ott legyen, az után követés részévé váljon. Egy-két helyen már bevett gyakorlat a mentoring-program, amikor nem pénzzel támogatja a cég a dolgozót, hanem mentális segítségnyújtással. Biztonságot ad.

Egyéb megjegyzés: Mindaz, amit most leírtam, az csupán egy szelete az emberi erőforrásnak. Nem tudok és nem akarok más nevében beszélni, csak abban, ahogy én dolgozom, és ahogy én látom a HR területet. Ez egy szakma, ami nem jelenti azt, hogy hiányában meg lehet oldani kizárólag tulajdonosi gondolkodásmóddal mindazon helyzeteket, amelyeknek központját az emberi tényezők alkotják. Az sem biztos, hogy mindenki, aki HR területen dolgozik, az ugyanazokat az elveket vallja magának vagy jár el a különböző pontokon, hiszen itt is, ahogy mindenhol, különbözőek vagyunk, és bizony mi magunk is lehetünk alkalmatlanok a választott szakmánkban. Vajon felismerjük-e ezt?

Külső tanácsadóként számomra az a legfontosabb, hogy egyrészről a munka világára készülő szeresse a szakmáját, a pályamódosító megtalálja a helyét, a cég fejlődjön, a dolgozó megbecsült taggá váljon. Egyetlen cél vezet minden esetben: önmagam és mások tisztelete.

Szerző: Somogyi Erika HR tanácsadó

Fontos információ:

1. Jelen blogbejegyzés nem nélkülözi a szakirodalom alapos ismeretét.
2. A blogban megjelenő tartalmak és bejegyzések szerzői jogvédelem alatt állnak, azok Somogyi Erika tulajdonát képezik. Felhasználása engedélyköteles. Másolása, reprodukálása tilos.